业务流程再造BPR （Business Process Reengineering）：是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。
与之相对应的是业务流程改善BPI（Business Processs Improvement），业务流程优化是帮助企业提高业务流程运作水平的一种系统方法，通过消除过程中非增值环节，旨在简化运营提升客户满意度。
BPR的产生比较有意思，上世纪7-80年代，日本及欧洲崛起，在汽车、钢铁、机械和化工等美国传统优势行业显现出竞争优势，美国企业也纷纷被日资并购，因此美国企业迫切期望改变这种状况。在传统的职能制中，技术的持续改进已无法推动绩效的不断提升，即导致“生产率悖论”显现。在这种背景下，Hammer等(1990)提出了BPR概念，流程再造的基本思想是“丢掉操作背后过时的规则和基本假设”，“我们首先要挑战原有的假设并丢弃那些导致企业绩效低下的旧规则。再造并不是要修改、减员、自动化或小改小革，而是要推倒一切、从头再来。
流程再造的本质是通过对核心流程的再设计，即重新思考业务活动的组合方式，来取得绩效的大幅度改观。总的来说，流程再造在企业战略与顾客之间架起了一座桥梁，告诉人们在顾客至上的环境中企业应该如何应对竞争与挑战，构建和保持可持续竞争优势。显然，流程再造给组织变革思想带来的冲击是根本性的，其“推倒一切，重头再来”的口号进一步诠释了根本性变革的思想。比如，这种”戏剧性“成就设定的目标是讲生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入提升40%。
然而，也正是人们对这种思想的错误理解导致流程再造在实践中走入了困境。1993年麦肯锡咨询的调查结果表明实施BPR的企业有60％～80％最终都遭遇了失败，由此引发了对这一变革方法的怀疑。1995年，BPR的倡导者Hammer等人对这种现象进行了反思，并认为造成这种现象的根本原因在于：大多数业务流程和程序根本没有经过设计就付诸实施了，只是后来又经历了矫枉过正式的改进而已，而且缺乏对信息技术(IT)的整合运用和思考。此外，缺乏与流程对应的管理措施也是流程再造遭到批评的重要原因之一。
反而是名不见经传的BPI，渐进的改良方式，获得显著的成效，BPI着眼于现有流程的持续改善。
