故事一：
大约十年前，我在一家外资玻璃厂做QA负责人。一家矿物（石英砂）供应商的货有一个批次出了问题，我们就通知采购给这家供应商发邮件，并要求提供报告。大约1周后，8D报告提供给了我们，写得不合格。然后我们又通知采购要求供应商重写，采购经理说：“这个8D是我写的，我知道不合格，但是这个供应商是挖矿，就是从山上开采石头下来粉碎而已。也没化学实验室，每次到货都是让我们化验，合格就用，不合格就退，他们再就卖给其他人。这个企业连台像样的电脑都没，也没专人负责质量，现场都是工程机械。稍微有点文化的，只有一个安全负责人。这个报告是打电话给对方老板，口述我记录的。”考虑到质量改进这个事，对于挖矿这个行业来说，是不能操作的（不能把石头埋回去，然后隔几百万年再挖出来用），我们也没让这家供应商提供8D。我们继续让这家供应商进行供货，而且整体上这家供应商的评价是“长期满足企业生产原料的最佳供应商”（因为矿源好）。
故事二：
之后，我参加了一个供应商管理的培训，老师是整车厂的质量管理者代表背景，50多岁。开课前十分钟提了一个问题，并说了一个故事。
问题：作坊型的供应商能不能用？
故事：整车厂每年有几百家的供应商需要进行质量评价，有一个供应商提供的物料是“橡胶垫”，贴在刹车和油门上面的那么两块。这家供应商从橡胶垫厂采购原材料，然后进行裁切。夫妻店，只有几台设备和几个工人。每年整车厂所有的橡胶垫有一半都是他家提供的。东西简单，质量稳定，也没出现过质量问题，但是每年拿供应商质量评价的条款去评分，都是“不合格”，需要被淘汰。这家供应商的物料价格非常便宜，利润率很低，比整车厂自己干划算；同时，因为汽配厂做一次供应商认证加物料认证比较繁琐，找一个供应商取代，也是很高的成本。每年都是“特批纳入合格供应商”。这位老师大致上想了五年，这样的供应商质量管理的案例，究竟问题出现在哪里。（后来课程中给出了答案）
故事三：
过了几年，我担当了质量负责人。同时通过了ISO 9001-2015 质量管理体系的外审员考试，也接受了培训。特地去看了供应商管理的条款，出乎意料的是，供应商管理没有任何“强制性”的条款要求，大致上要求满足企业的“适宜性，充分性”即可。包含IQC的质量检验，也是非强制性要求。后来我们把很多“检验了两年内，但是没有不合格的IQC项目进行了频率降低或者免检。”当然这些都是基于评审，并且没有顾客有特殊要求的情况下。我们保留了数据分析和评审记录，SGS审核时也没提出问题。
还有一些“乙方爸爸”，我们每年通过代理商“拼团”了一些原材料，生产商对于我们这些小客户根本不愿意销售，更别说对生产商“做一些供应商管理动作”了。除非是明确的质量问题，可能对方会礼貌回复一下，通常是“原因不确定，可能是质量问题，不排除使用不当”。即使在这类物料在企业生产中很重要，但是我们也无能为力。
供应商管理应该是企业质量管理中，最难的模块。大致上有三点：
供应商质量管理的一般业务流程。
通常由各部门提出物料的申请，申请的同时可能会给出一些参考供应商。如果没有给出参考供应商的情况下，由采购部在市场上寻找合适的供应商。
物料采购的申请通常是需要保留记录，这部分包含了具体的物料要求及供应商要求。供应商的寻源过程通常是不需要进行记录，只需要提供结果。有时这些结果是被文件定义，例如：需要三家进行比较；供应商资质。如果是招投标性质的，需要提供渠道让潜在供应商知晓。
将重要信息传递给供应商。包含了产品的要求，质量的要求，供应商资质的要求，服务的要求，物流要求等内容。在招投标性质的采购中，《招标文件》中会详细说明，内容相对全面。
在ISO 9001-2015的标准中，传递的内容是需要定义的，同时确保双方收到对应的回执。在一些SRM系统中，有会议和资料传递模块，就是做到这个要求。在没有系统的情况下，建议通过邮件保留。
供应商沟通的过程贯彻在物料采购的全过程中。
沟通中，容易出现问题的地方：
供应商提供所要求的资料后，经过评审纳入合格供应商。通常企业由多个部门进行评价，包含价格、服务、质量三方面。需要时，还进行了供应商现场审核（QPA和QSA）。如果是招投标或者有明确评分方式的，需要依据评分标准进行评分。非核心物料的供应商准入，通常资质确认即可。
在供应商准入之后，将供应商所提供的物料进行准入。可能是在长期供应商中，提供新型号的物料。
通常物料准入的批次需要进行跟踪，并评审风险后出货。
根据要求实施检验。检验的内容包含：
获得：
除了强制性要求和顾客交付要求的检验项目，非强制性检验项目是可以根据质量表现进行放宽和免检的，是企业自己制定的。可根据企业质量成本损失的管理要求进行策划。
IQC批次定义是比较麻烦的事情。批次包含：
很多企业在这四个定义中绕不出来。我曾经遇到审核，仓库入库按照两天两批次记录，而质量检验按照一批次检验，并没有其他备注，作为不合格项目。但是很多ERP系统就是一次入库单设定一个批次，系统自带C）强制区分。
我个人建议是四个数据都进行记录，如果有系统，全部记录在系统中。并对供应商要求进行批次备注。原则上还是以A）为准，在文件中详细定义场景，并对物流仓管等部门进行要求。
通常质量问题的处理，供应商是“Car/8D”两种方式。
企业内质量问题处理，包含了两部分内容。
这部分是重点。涉及到后续生产和交付的使用，需要在限定时间内完成决定，通常供应商调查回复还需要一定的时间。经常性的需要评审，并没有固定答案。
问题往往叠加出现。有时供应商供货紧张，我司等货，但是由于着急生产又出现质量问题，到货后检验发现。平时供应商按部就班生产的物料质量缺很稳定。在处理一些供货紧张的物料时，可以实施驻厂检验或要求供应商提供额外的质量保障措施。
传递给供应商，要求供应商回复对应的Car/8D。与质量改进要求一致。
避免供应商回复的报告“五花八门”，可以设计并提供固定模板给供应商，但是供应商需要满足此模板的能力和意愿。或者供应商自己提供报告不限格式，可以考察供应商能力，但是需要进行一定的处理再存档。两种形式各有利弊。
原理上，供应商稽核和审核无异。详细内容参考 ISO 19011-2018 管理体系审核指南。
在内容上，通常又分为三种。
对于供应商管理，可以根据物料和供应商的重要程度进行规划，并不是一定需要实施。参与供应商稽核的人员，建议建立合格名册。包含设计、生产、质量等部门，具有一定业务经验，承担重要工作并经过审核知识培训。
定期评分，周期可能是季度，半年或年。评分的内容通常包含：
最终评分及合格供应商名录，可以由供应链部门或者质量部门负责，每个企业不一样。
根据不同物料，应分级管理，采用不同的评分模板。
注意事项：
当供应商周期评价不符合要求，或者长期不供货的情况下，会从当年度《合格供应商名录》中剔除。通常此供应商的相关资料还可以保留在企业中，并不需要删除。有时只是短期无合作。
供应商退出前，提供一次供应商沟通。决定供应商是暂停合作还是需要整改后再供货。
很多企业，基于物料的失效风险影响，将物料进行分级管理。分为四级。
质量部门参与管理的是前三类（A，B，C），采购部门负责四类。
通常意义上，主材的不合格就会导致成品的不合格，因此风险也就越大。其他分类的风险也逐步递减。 一个供应商，往往只提供同一分级的物料，即一个物料的多个型号。很少提供多个分级的。在实施物料分级管理的时候，其管理的对象是供应商。
基于风险和支出，将供应商进行分类。分为四类。
如何管理？
这类供应商，并不值得花很多精力和成本去管理。应当进行管理内容的简化。为了节约成本，找个代理商也是一个办法。
这类供应商，往往我们是供应商的大客户，因为产品失效风险小，因此成本是需要考虑的优先选项，可以适当施压降低成本。
如果供应商规模比较大，我们的订单额并不能有效施加影响时，那么可以主动发起成本节约的项目。有时还需要考虑供应商的供货比率过大带来的风险，供应商和我们停止合作的风险应该至少对等，这样对方才能把我们放在优先的位置。
这类供应商，往往是行业内的主材供应商，是业内的资深伙伴。一单订单量增加，可以结成战略伙伴关系，并提高沟通程度。基于互相扶持的态度进行合作。
基本上，教科书上要求怎么管理质量，都可以用上。对于这类企业的质量管理动作要勤。但是“兄弟的问题也是我的问题”，切记一出手就置对方于死地，而没有合作指导。有一些优秀的质量管理工程师在工厂内管理很给力，但是开始负责供应商时，不容易把握尺度，在企业和企业沟通过程中，很多的问题容易被放大，也容易被利用，有时不一定达成自己的善意。
一般来说，一个行业的资深企业并不多，选择有限，当战略供应商确实出现较大问题时，还是以降低订单量逐步进行处理为上策。
很多业内掌握核心技术的供应商就是这样。我们采购量并不足以让供应商正视我们。过年过节还要去拜访，请供应商明年优先给我们供货，最好的批次给我们，最优的价格给我们。
这类的供应商，就是当作“客户”处理即可。有些企业，就是容易处在行业不利的地位，客户是“甲方爸爸”，供应商是“乙方爸爸”。其实在绝大部分企业中，都或多或少存在一些强势的供应商，只是比率没那么高。
即使长期处于行业不利的地位，有时质量管理也容易很多。自己审视所处的公司，和“整车厂的橡胶垫供应商”差不多。作坊型的企业，技术含量并不高，但是架不住成本低，客户想换还没那么容易。
很多跨国企业，在初入中国的时候，都是遇到“瓶颈”的时期。没有优质合作方，大公司不是这个行业的，并不关心。这些跨国企业，往往是找一些小企业，从头开始培养，成为自己的“铁杆供应商”，看上去是“战略供应商”，但却能施加足够的影响，依照“杠杆供应商”施压管理。培养供应链的能力往往是供应商管理的最高级能力。
作坊型供应商的存在，其根本原因就是无论供应商内部是如何管理，其提供的物料是符合质量要求的。而评价供应商体系的原因是考虑管理风险所导致的产品风险，通常意义上，管理水平越高，其风险越低，而作坊型的供应商，往往其产品失效风险的天花板较低，因此并不需要较复杂的管理。
对于不同供应商的质量评价模板也不一样，区别在其各个项目的比率。推荐一个比率的模板。
在进行供应商稽核时，也是推荐雷达图进行评价。
如上图：
根据实际供货需求，评价业务要求和供应商表现，差异进行改进。此雷达图与旧版ISO 9001-2008条款有类似，且有行业的特征。如应用，可以做对应的修改。
一名质量工程师的知识储备一定是有限的，当去供应商稽核时，往往就会遇到很多自己看不懂的东西。不知道要做什么也不敢问，怕问错了。
在去供应商稽核之前，一定要做《稽核计划》和《检查表》。有的企业有现成的检查表，可以自己先了解一下，并且了解一下过去的检查表的内容，尤其是这个企业的检查表历史记录。从中获得一些知识点和问题。
相对检查表有一些进阶，即可以根据标准要求提一些普遍的管理要求。看看对方是如何做的，并可作为自己企业的学习参考。
自己过去想问供应商的问题，也可以一并准备。
针对供应商进货、生产、出货、投诉的不合格TOP3发问，这就有12个问题了，尤其是投诉的，看看供应商如何管理和防止漏检的。同时也可以比较这些问题是否影响了我们。
发问的时候，可以采用5Why分析的逻辑，深入了解。
同时可以参观不合格品处理（维修）站别，不合格品仓库。
通常我们会给供应商一些要求，包含功能、尺寸、外观，还包含一些特殊要求。可以看供应商如何策划并实现这些特殊要求。
如果供应商有质量计划，可以拿着质量计划进行审核。看是否按照实际执行。
在实施供应商稽核时，一半时间我们是稽核，一半时间是学习。为了节约时间，可以让供应商将《检查表》进行自我预审，并回传。这部分分数往往变动不大。
自己在审核过程中，可以更多时间发现一些新知识。例如：供应商的“生产图纸”和“客户图纸”的尺寸差异和控制点不一样。供应商不一定愿意给生产图纸，而你一定需要和供应商“关系到位”或许可以拿到。供应商稽核提出几百项不合格和掌握供应商生产关键知识，显然后者更重要一些。
QSA体系审核，每个供应商每年被ISO 9001的条款各种维度审核几十次，一定是过度审核。
