今天跟大家探讨和交流，从运营管理者进阶到总监或合伙人的过程中，做了哪些关键动作促成了自己成为合伙人的话题。
在文章中会提到能满足老板的需求是成为总监或合伙人的前提，而且公司不同需求需要不同的人才，小型电商需要技术型的运营，而大型电商企业需要能基于原有的系统进行创新改进的人才。想要晋升合伙人，首先就要考虑自己是否在公司的要求范围内达到实力上所匹配的程度。同时，还阐述了从运营经理到电商总监或合伙人所需要的一些关键能力，包括站在更高维度看问题、高效的执行力和汇报能力等。其中老板的衡量标准是最重要的，应该把自己放在老板的从属关系上去给老板做补位，帮老板弥补他的短板。适合人群：店长、运营经理向上晋升学习，以及公司主理人招聘靠谱电商总监的筛选阶段 运营管理者是一个员工，合伙人是半个老板。这里我们要清楚这件事的前因就是“满足公司的需求”满足公司的需求是什么意思呢？
因为从公司的体量和人才储备上看，都会决定公司的需求是不同的。那么就决定了你的能力在不同需求的公司的价值也是不一样的。 比如，你加入到绿联这种大型电商公司，你作为电商总监，公司需要你能带领你的团队，让他们在经营上更上一层楼，从而占据更大的市场份额，又或者，你能让公司的系统变得更好，让公司的盈利能力更强。你只要做到了一定的目标要求，那么你就很有可能成为公司的合伙人。
那你在小型电商公司工作怎么办？ 一些小型的电商公司，往往是因为系统不健全，业务范围不大，竞争能力不强。像这样的公司，需要的都是技术型运营，能够在短时间内将公司的业绩提升上去，或者扭亏为盈，或者能够建立起自己的运营系统。 总而言之，大企业需要的是能够在原来系统基础上进行更深层次的创新和改进的人才；而对于一家小公司来说，他们更喜欢的是技术型（既要有爆款的实力），同时还要能够帮助公司在短时间内建立起系统。 企业的大小决定了各个合伙人素质的需求。因此，想要晋升为合伙人，首先要考虑的就是自己的实力和公司的要求是否匹配。 讲完了这些前因之后，接下来讲讲从运营经理晋升到电商总监或合伙人所需要的一些基础素养和专业能力。一，运营管理者进阶到总监/合伙人需要的专业能力 我上一家公司体量有几个亿的销售额，当时进去的时候我也不是总监，是运营经理，在后面我逐步从经理到总监再变成合伙人的角色。在职位变化和提升的过程中，我认为有几个关键的能力体现，分享给大家。
1.站在更高维度和格局看问题 更高的格局去看问题是什么意思呢？ 就是我们能站在比别人更高的维度去看待问题。 比如，现在公司的天猫渠道的情况很糟糕，我们要怎么样去扭转？ A运营说：我们产品力不够强，更新不够快 b运营说：是我们的美工太糟糕了，做出来的详情也不如别人。 是不是大部分运营会这样回复？但是有些运营可能就不会这么说：例如，c运营说：公司现在的情况不是来源于这里，我们现在产品的更新迭代弱于对手的原因是，从整个产品的筛选机制，创意的寻找，以及开放流程都是有问题的。从运营体系来说，在运营效率和运转机制上都是不到位的。 这位伙伴是从整个体系的角度去看待问题，然后提出解决方案。 那么你认为，老板听到这3个人的回复的话，会更愿意跟哪个伙伴去沟通？肯定是后者。 2.高效的执行力 什么是具备高效的执行能力呢？ 一是你手上的项目，需要快速执行并且能拿到正向结果，二是执行老板的想法，理解老板的想法，并且贯彻到团队执行，拿到的结果是老板期望的。 运营总监的执行力，是让整个团队运转起来拿到结果，而不是个人的执行力，而且团队令行禁止，团队能从上到下贯彻执行。 3.汇报能力 你的汇报一定要找到能把你提名到总监或合伙人的关键人。也许是老板，也许是老板的心腹，向其汇报来体现你的能力和结果。 这点很重要。你有能力，但是你不懂得去把能力表现在一些关键人物的面前或者是呈现出来的话，那么你的能力就不是能力。 你的执行是给公司所有人看的，你的格局也是给所有人看的，但汇报是给关键人看的，你懂得汇报才会被另眼相待。这就是既做了事，又能把这个项目总结出来，甚至还能提出下一步的举措，这个就叫做汇报能力。 简单来说，就是你要懂得给自己造势，给公司看到希望。这样别人才愿意把你需要的东西交给你。 以上，简单分享了从运营管理者提升为总监或合伙人的几个关键能力。 那么，到底什么能力是最重要的呢？ 我认为要取决于老板的衡量标准。有的老板本身就是运营操盘手，那么他需要的就是能理解自己意图，并能快速有效实施的执行者。在这种情况下，如果你很有想法，反而不受老板欢迎。 反之，有的老板可能是一个业务执行力超强的人，但对于思路和角度的思考不够，反过来需要那种思维跳动的人，能帮助老板想到怎么去突破现在的格局的人。 你能让老板用得顺手和舒心，那么你上位就很容易了。这个标准并不是完全客观的，而是要从主观和客观上去结合来看。 所以，什么能力最重要，就是要看老板的衡量标准，应该把自己放在老板的从属关系上，去给老板做补位，帮老板弥补他的短板，让老板有更多机会和时间去发挥他的长处。
二，在职业能力提升的过程中，哪些专业能力是最核心的。 在做运营总监或合伙人的阶段，我认为技术能力肯定不是核心，它只是基础能力之一而已。因为，当你上升到一定层级以后，它是管理能力的体现。在这个过程中，公司会去考核你的综合性的能力，比如格局、执行力、汇报能力、通过管理拿结果的能力，我认为这些能力就是核心的能力了。 另外，在这个过程中公司还会考核你的管理能力。管理能力包含向上管理，向下管理，跨部门管理，以及能够给下属提供赋能和情绪价值。
下面我们分别来说。
1.向上管理 首先你要了解老板的需求是什么？做事风格，习惯关注的点在哪里？先把这个事情弄清楚，然后再跟老板去定时的沟通和汇报销售的时间节点。我们可以以这个为目标去做一个长周期的目标以及计划，周期性地去汇报拿到的结果。 a.向上要资源 根据公司需求，市场环境，需要有严谨的计划和方案，然后去拿结果，最好是已经做出来一定的成果，同时需要考虑公司/老板的期望 b.执行过程节点中的前置方案。 在特定的节点上，自己先把方案做好，然后跟老板去沟通，形成统一，比如目标调整，关键资源需求
沟通前一定要有自己的方案，不能让老板来找问题，要有解决方案 c.汇报哪些内容 定向汇报，根据整个业务模式和时间节点去跟老板做汇报，让老板能全面看到业务结果，并且能在过程中看到你的用力点是他想要的东西，同时把他的期望值做浅一点。 需要注意的是，一些偶发性的销售事件（比如，突然一个小红书达人种草了你的产品，造成业绩暴增），就不要去跟老板设定一个期望，而是应该通过前置做年度目标，去拆解成季度目标达成共识，季度再调整。 如果你要改目标一定不能每个月改一次，改目标的最低单位是季度。 为什么这么说呢？ 店铺目标是我定的，但我从来不会每个月给店长改一次，这样很消耗人的精力。 难道你能做更多业绩，就不去做更多吗？非要说我就完成200万，可是你的增长明明可以做到300万，你是要把多出的100万去掉吗？ 所以，本质还是要了解清楚老板的意图，老板最在意的是利润，那就围绕利润去做沟通。一开始就要把全年的规划确定好，每个月的目标、季度的目标一开始就要确定好，不然每月老板对每月的目标是本末倒置的。 2.向下管理 通过体系化的SOP，高标准的执行力，令行禁止的影响力；
高效的数据汇集管理，并且能根据数据反馈作出有效动作。 3.跨部门管理 高情商的沟通方式，有需求，但是不会把合作关系搞僵。 清晰具体的需求，比如预期的交付时间，交付标准，可行方案，先理清楚问题，在自己的权限范围内去找对应的人沟通解决权限之外的，向上推动，找总监/老板去推动。 4.始终保持积极正向的态度 不管是业绩的增长，还是利润的增长，始终要有信心，考虑我们做增长的核心因素，哪些是可以发力的，解决这些关键问题拿到结果。 5.举个栗子 ：我在管理能力上吃过的亏。 我在格局、执行力、汇报能力上都是OK的，但是我在管理能力上是有所缺失。 我上位之后也是经历过很长一段时间比较坎坷的过程。而这个管理能力也是保障上位以后能否长期做下去的基础之一。 这里有一个隐藏能力就是你要善于去体会老板的真正意图，并能积极实施老板意图的能力。这个也是能贯穿你前面四项能力背后的东西。你千万不要试图去用专业的角度去看待一些问题，而是要从老板的角度去看待问题，解决他的顾虑，而不是不顾他人的感受去空谈你的专业性。 例如，在项目经营过程中，老板提出了他的需求和想法，我从专业角度去考量的时候，认为老板的想法不成熟，我要按我的意图来（因为我也是股东之一），最后老板也同意了，但实际上我后来发现，老板是不满意的。 虽然我说的东西是很专业，但是不是老板真正想要的，他是既想要a也想要b，你还要满足他的意图，还要把事情给做好。 所以，我们不能简单地从运营专业的角度去给老板下一些措施，这是本末倒置的，而是应该给老板一些更多的选择性，这样你会发现你们之间的相处会更好，要把自己定位成配合者去弥补老板的短板。
三，遇到业绩不增长的情况，应该如何做，是否要调整组织架构
1.作为合伙人首先关心的就是渠道的增长 作为合伙人来说，你是要永远关注业绩，实现增长的，而不是等业绩下滑时你才想起来去调整组织架构。 你平常就要时刻关注全渠道的增长。增长的一些动力能让你的组织包括管理模式能始终服务于你的增长；而不是遇到不增长就要去调整组织架构。 遇到渠道业绩不增长的问题，首先要找出影响公司业绩增长的核心原因，再去看公司的组织架构和服务模式是否适应增长。
2.什么时候去考虑调整我们的组织架构呢？ 就是原来的组织架构的运转效率太低，大家已经明显看出问题，部门之间的配合，跨部门的运转机制存在明显问题的时候，才需要去考虑调整组织架构。 但是这种状况一定是你销售端出现问题，你从前面推导出组织的各个机制需要配合的情况，而不是一个部门出现问题了，有可能只是部门的领导不作为，你就要去调整整个公司的组织架构，这种是完全错误的。 不要单纯从专业角度去看问题，会很容易否定你现在的做法。如果你把这个问题直接丢给你的老板，他肯定会觉得你的思维是比较负面的。你向老板提的问题也切不中要点，这样很容易被老板边缘化，老板会觉得你的想法很危险。 你需要去想的是，老板会怎么去想现在组织架构的问题，你跟他沟通多了，老板自然会透露出他的意图和想法。你应该去想如果A方法行不通，那么B方法能否实现老板的意图呢？而不是干巴巴地说此路不通，你要去调整组织架构，这是不行的。重点是关注你的业绩，其他事项包括组织架构都是服务于你的业绩增长的。
四，如何做好全渠道的有效管理
1.通过数据化体系管理全渠道 a.金山文档在线表格协同，依据公司的业务模式去制定公司业绩的总控表。
比如店铺数据表、竞争数据表、核心产品表、盈亏计算表、产品跟踪表、客户售前数据表，以及时间流相关的行事历表；然后，再根据各个部门人员的职位去划分权限，制定规则。这样算下来我们可以做到真正的全渠道数据掌控和数据安全。
我们到底要监控什么内容，不能为监控而监控，应该去抓住一些核心的指标，并以此来设置整体的表格，避免去做漫无目的的统计。 做数据只是为了方便去发现问题，数据本身是不产生价值的，重要的是分析，统一分析模板，规范化，体系化，降低无效的数据统计。 b.关于数据这块，分享一下我之前遇到的情况。 在上一家公司，全渠道的店铺数据是由数据专员单独来统计数据。但是各个渠道的店长，还是会有自己的登记数据，这个数据专员登记的数据监控就流于形式。因为你登记的东西不一定是每个店长所关心的数据。 然后，我做了一些改进： i.所有人的数据都是在我的数据体系（在线表格），他们要关注的点，就是我授权给他们要去关注的，这样数据就可以串联到同一个目标点上，形成合力。 ii.有了在线数据体系的情况下，我会把各个店铺各个渠道产品的综合性目标、进度、盈亏、店铺趋势、单品趋势等都汇总在数据总控表上来体现。我和各个店长，设计、新媒体、产品，只要相关的人员都可以在在线数据表上看到自己需要看到的数据。 iii.每月定时针对数据的变化做沟通跟业务方向的修正，大家会对数据的目标和实际达成之间产生的gap进行沟通和业务修正.
2.全渠道管理最核心的三件事全渠道管理中最核心的三件事，即业绩、稳定市场占有率和资源整合。
首先，在渠道管理中，应该抓住一些核心的指标，以此来设置整体的表格，避免去做漫无目的的统计。其次，需要建立在线数据体系，授权给各个人员关注需要关注的点，形成合力。最后，运营总监需要把公司的目标贯穿到整个业务链上，运转起来，拿出结果。a.业绩，业绩，还是业绩，而且是正向且稳定的业绩。 如果你的市场还有向上的空间，你就要去体现不断向上的增长；如果你的市场占有率已经很高了，那么你就要去体现稳定的市场占有率，然后把利润给做出来。不要让老板觉得你做到30%还可以做到50%。、100%、200% .... 所以，当市场占有率到了一个合理的程度以后，你就要提供稳定的市场占有率，然后想尽一切办法去把利润拱出来，并降低不合理的费用。 b.能把公司的目标，老板的目标贯穿到整个业务链上运转起来。 向上能接受老板业务总目标的要求，向下能给自己团队的运营、设计、客服以及产品后端都是清晰知道自己的目标是什么，并且能接收到目标后努力去完成；团队成员的各个目标都是由你的业务总目标拆解下去的，所有人做的事情都是围绕这个总目标来运转的。 简单来说，就是你要让你的老板看到公司的目标下达之后，你能够把目标从上到下，执行到最末端，还能运转起来，还能拿到结果。这就是运营总监的执行力。运营总监不是他做什么事，而是他能不能让整个公司的链条运转起来，拿出结果。 c.资源整合 能整合你所有能用的资源（技术、平台资源、供应链、跨部门协作资源、外部资源等），并且把资源运转自如，这也是运营总监岗位核心的标配能力。技术已经不是你需要去做的事情了，你需要通过管理别人来拿到结果。
最后，去做对的事情，让时间成为壁垒。
